Tóm tắt:
Dự án đầu tư xây dựng công trình có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Khi thành công, dự án sẽ đem lại hiệu quả và tăng trưởng kinh doanh cho doanh nghiệp; còn nếu thất bại, dự án sẽ trở thành gánh nặng lâu dài của doanh nghiệp đó.
Với hậu quả và thiệt hại lớn nếu để dự án thất bại, các doanh nghiệp cần phải thiết lập quy trình cứu vãn dự án trục trặc ngay từ khi quyết định đầu tư dự án và thực hiện khẩn trương các giải pháp hiệu quả để cứu vãn dự án khi phát hiện các dấu hiệu trục trặc của dự án.
Bài viết trình bày các nguyên nhân dẫn đến dự án bị trục trặc và sự cấp thiết phải cứu vãn dự án trước khi dự án thất bại; đồng thời đưa ra các bước khuyến cáo thực hiện để cứu vãn dự án.
Từ khóa: Dự án, trục trặc, thất bại, cứu vãn.
1. Các nguyên nhân dẫn đến dự án bị trục trặc và thất bại
Dự án bị xem là trục trặc khi có một trong các dấu hiệu nêu ở bảng 1.
Bảng 1. Các dấu hiệu chỉ báo dự án đang bị trục trặc
|
Phân loại |
Dấu hiệu |
| Tiến trình dự án |
|
| Truyền thông và quan hệ với các bên hữu quan |
|
| Chi phí dự án |
|
| Tiến độ dự án |
|
| Phạm vi dự án |
|
| Chất lượng dự án |
|
| Nguồn lực dự án |
|
Có 10 nguyên nhân cơ bản dẫn đến dự án trục trặc và thất bại, như trình bày ở hình 1.
(1) Kế hoạch dự án được chuẩn bị không tốt (về các mặt phạm vi, chất lượng, chi phí, tiến độ, rủi ro) trong giai đoạn triển khai thực hiện dự án (lập báo cáo nghiên cứu khả thi): phạm vi công việc dự án không đầy đủ; các yêu cầu đưa ra chưa cụ thể và mơ hồ; giá trị dự toán, tổng mức đầu tư được lập không có độ chính xác cao; tiến độ đưa ra quá ngắn, thiếu tính khả thi; các rủi ro không được nhận diện, đánh giá, phân tích và các chi phí, tiến độ được lập không dựa trên phân tích rủi ro;
(2) Vai trò, trách nhiệm của ban quản trị dự án và ban quản lý dự án (giám đốc dự án) không được xác định rõ ràng và rạch ròi, nhiều khi các bên còn nhầm vai của nhau;
(3) Năng lực, kinh nghiệm giám đốc dự án chưa phù hợp;
(4) Nguồn nhân lực hạn chế: thiếu các nhân sự có năng lực, kinh nghiệm phù hợp với các vị trí trong tổ chức dự án;
(5) Thiếu các quy trình quản lý dự án chuẩn hóa và phương pháp quản lý dự án áp dụng nhất quán: nhiều doanh nghiệp không phát triển và chuẩn hóa các quy trình quản lý dự án nên các đơn vị quản lý dự án tự xây dựng các quy trình cho riêng dự án của họ. Thậm chí, nhiều dự án được điều hành theo thói quen, theo kinh nghiệm của các cá nhân và do đó, hình thành nhiều kiểu quản lý dự án trong cùng một đơn vị;
(6) Lựa chọn các nhà thầu chính không đảm bảo năng lực, kinh nghiệm: nhà thầu thiếu nguồn lực thực hiện; không có công cụ để hoạch định, quản lý và kiểm soát dự án một cách hiệu quả; thực hiện dự án chưa chuyên nghiệp; không hành xử theo đúng quy định của hợp đồng; yếu kém trong quản lý các nhà thầu phụ, các giao diện dự án;
(7) Truyền thông dự án, báo cáo đánh giá tiến trình dự án chưa rõ ràng, minh bạch và chưa kịp thời: Thực tế khá phổ biến là ở nhiều dự án không có quy trình chuẩn đánh giá tiến trình dự án. Hoặc ở một số dự án, chỉ đến sau khi ký hợp đồng EPC hạng mục chính của dự án, đơn vị quản lý dự án mới sử dụng số liệu báo cáo tiến trình thực hiện EPC (của nhà thầu EPC) để đưa vào báo cáo tiến trình dự án và mặc nhiên xem như đó là tiến trình của toàn dự án. Cách đánh giá và báo cáo tiến trình này không phù hợp để kiểm soát dự án và không có cơ sở để đưa ra các quyết định hiệu quả và kịp thời;
(8) Không chú trọng quản lý rủi ro trong quá trình thực hiện dự án: Nhiều doanh nghiệp, đơn vị quản lý dự án chưa hiểu đúng mức về quản lý rủi ro dự án và do đó, không chú trọng quản lý rủi ro qua các giai đoạn của dự án. Đến khi rủi ro xảy ra, có hiện tượng tìm người để quy trách nhiệm và lúng túng trong việc tìm biện pháp khắc phục;
(9) Xảy ra tình huống bất khả kháng: Khi xảy ra sự kiện bất khả kháng đối với dự án, nhà thầu sẽ được miễn trừ trách nhiệm bồi thường thiệt hại do chậm trễ hoàn thành và được chủ đầu tư gia hạn thời gian hoàn thành dự án. Tương tự, chủ đầu tư dự án cũng được miễn trách nhiệm do chậm trễ hoàn thành dự án đối với các bên hữu quan khác. Về phát sinh chi phí thực hiện dự án do sự kiện bất khả kháng, tùy theo loại hợp đồng mà sẽ phân định bên gánh chịu. Chẳng hạn, đối với loại hợp đồng EPC và theo bộ Điều kiện Hợp đồng EPC của FIDIC, nếu sự kiện bất khả kháng là do thiên tai (như: động đất, núi lửa, bão, lốc) thì chủ đầu tư dự án không phải chịu chi phí phát sinh cho nhà thầu EPC, còn nếu là do con người (chiến tranh, bạo động, nội chiến, khởi nghĩa, đảo chính, bãi công, nổi loạn v.v…) và xảy ra ở quốc gia nơi đặt dự án thì chủ đầu tư có trách nhiệm chi trả chi phí phát sinh do sự kiện bất khả kháng đó cho nhà thầu EPC;
(10) Thiếu quy trình cứu vãn dự án trục trặc: Nhiều công ty có dự án đầu tư không xây dựng quy trình cứu vãn dự án trục trặc; thiếu cơ chế nhận diện sớm vấn đề và báo cáo lên các bên hữu quan để có giải pháp xử lý kịp thời. Có nhiều dự án, tình hình dự án được “che đậy” trong thời gian dài với vỏ ngoài “hoàn hảo” như minh họa ở hình 2. Khi xảy ra các tín hiệu, hiện tượng “lệch chuẩn” phạm vi, tiến độ, chi phí, lại không có các biện pháp hiệu quả để khắc phục, dẫn đến tình trạng xấu bị kéo dài cho đến khi tình hình dự án trở nên nghiêm trọng hoặc khủng hoảng. Lúc đó, các bên hữu quan, đặc biệt là ban quản trị dự án, giám đốc dự án lúng túng và bị động trong việc đánh giá tình hình và đưa ra giải pháp khắc phục, xử lý.
2. Sự cấp thiết cứu vãn dự án trục trặc
Cứu vãn dự án là giải pháp và phương pháp hợp lý nhằm thiết lập lại phạm vi, tiến độ, chi phí của dự án để vẫn đạt được các mục tiêu của dự án và hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, không phải dự án trục trặc nào cũng cần được cứu vãn (xem bảng 2). Nhiều khi, việc chấm dứt các dự án không thành công là để doanh nghiệp không tiếp tục trả chi phí thêm nữa cho “bài học kinh nghiệm” và để bước tiếp với các lĩnh vực kinh doanh, dự án khác.
Bảng 2. Các vấn đề cơ bản cần xem xét khi quyết định cứu vãn dự án hay không
| Dự án không nên cứu vãn, nếu: | Dự án cần được cứu vãn nếu: |
| Hiệu quả kinh doanh không còn đạt được | Hiệu quả kinh doanh vẫn còn đạt được |
| Thiếu sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao | Dự án vẫn được xem là có tầm quan trọng đối với tổ chức |
| Không có đủ nguồn lực | Có giá trị chiến lược để hoàn thành dự án, thậm chí với chi phí cao hơn |
| Không thể thực hiện được các thay đổi cần thiết để dự án thành công | Dự án có ý nghĩa sống còn với tổ chức |
Khi đã quyết định cứu vãn dự án trục trặc, chủ đầu tư dự án cần quyết định sớm và hành động khẩn trương, đồng bộ. Nếu để càng lâu, chi phí phát sinh càng lớn, giải pháp xử lý càng phức tạp và càng khó thực hiện.
3. Giải pháp cứu vãn dự án trục trặc
Khi dự án được quyết định cứu vãn, cần thực hiện theo 10 bước cơ bản (không nhất thiết phải thực hiện theo trình tự, có nhiều bước có thể được thực hiện đồng thời) sau đây:
- Bước 1: Rà soát, kiện toàn lại ban quản trị dự án;
- Bước 2: Bổ nhiệm giám đốc dự án có năng lực, kinh nghiệm thực hiện cứu vãn dự án;
- Bước 3: Đánh giá lại và kiện toàn nguồn nhân lực quản lý dự án;
- Bước 4: Xây dựng môi trường dự án tin cậy và hợp tác;
- Bước 5: Đánh giá hiện trạng dự án và đưa ra các khuyến cáo;
- Bước 6: Điều chỉnh dự án đầu tư, thiết lập lại kế hoạch dự án với các mục tiêu về phạm vi, tiến độ, chi phí mới;
- Bước 7: Xây dựng và phê duyệt kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án;
- Bước 8: Cam kết và can dự chủ động của lãnh đạo cấp cao;
- Bước 9: Chỉ đạo và kiểm soát của ban quản trị dự án trong quá trình cứu vãn dự án;
- Bước 10: Thực hiện kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án.
Các bước thực hiện nêu trên được minh họa ở hình 3.
(1) Rà soát, kiện toàn lại ban quản trị dự án
Rà soát lại vai trò quản trị dự án của doanh nghiệp về quyền hạn, trách nhiệm và nhân sự. Cần tách biệt chức năng quản trị dự án và chức năng quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp do dự án đòi hỏi sự linh hoạt và quyết định nhanh trong khi quản lý điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp gồm các “cửa”, các thủ tục không phù hợp và không mang lại lợi ích gì cho thực hiện hay cứu vãn dự án.
Ban quản trị dự án cần có các quyền hạn, trách nhiệm chính sau đây:
- Chịu trách nhiệm về thành công hay thất bại của dự án;
- Chỉ định nhân sự giám đốc dự án và xác định quyền hạn, nhiệm vụ của giám đốc dự án, của đơn vị quản lý dự án;
- Thiết lập kế hoạch, giải pháp cứu vãn dự án, trình cấp quản trị doanh nghiệp phê duyệt;
- Giao các mục tiêu và kế hoạch cứu vãn dự án cho giám đốc dự án để triển khai thực hiện;
- Phê duyệt các nguồn lực và vốn dành cho dự án và giao cho giám đốc dự án thực hiện;
- Kiểm soát chặt chẽ và đưa ra các ý kiến chỉ đạo nhất quán cho cấp quản lý dự án xuyên suốt quá trình cứu vãn dự án;
- Phê duyệt các vấn đề thay đổi, phát sinh nằm trong quyền hạn được giao; trường hợp vượt quá thẩm quyền, kịp thời báo cáo và trình cấp quản trị doanh nghiệp xem xét, quyết định;
- Bảo đảm sự truyền thông hiệu quả với các bên hữu quan bên ngoài doanh nghiệp.
Về mặt nhân sự, ban quản trị dự án cần có những nhân sự có năng lực, kinh nghiệm quản trị dự án phù hợp. Ngoài ra, ban quản trị dự án nên mời đại diện cấp cao từ đơn vị tư vấn (điều chỉnh dự án đầu tư, thiết kế) và từ đơn vị sẽ quản lý sử dụng công trình, tham gia trên cơ sở định kỳ hàng tuần, hàng tháng hoặc khi có sự việc phát sinh. Sự tham gia của các đơn vị này có các ưu điểm sau:
- Sự tham gia của đơn vị tư vấn (điều chỉnh dự án đầu tư, thiết kế) sẽ hữu ích cho ban quản trị dự án khi xem xét, quyết định các thay đổi thiết kế, thay đổi yêu cầu kỹ thuật, điều chỉnh phạm vi công việc hoặc các vấn đề phát sinh chi phí;
- Sự tham gia của đơn vị quản lý sử dụng công trình (là đơn vị hiểu rõ những tính năng công trình nào quan trọng) sẽ hữu ích cho ban quản trị dự án khi xem xét, quyết định các thay đổi thiết kế, thay đổi đặc tính kỹ thuật vật tư, thiết bị.
(2) Bổ nhiệm giám đốc dự án có năng lực, kinh nghiệm thực hiện cứu vãn dự án
Giám đốc dự án được giao nhiệm vụ quản lý, thực hiện cứu vãn dự án cần có các năng lực, kinh nghiệm chính như sau:
- Nắm vững các lĩnh vực kiến thức quản lý dự án; hiểu rõ các phương pháp quản lý dự án để vận dụng một cách phù hợp;
- Có lập trường kiên định trong việc đảm bảo đạt được các mục tiêu, lợi ích chung của dự án, của doanh nghiệp;
- Có tư cách đạo đức nghề nghiệp nhằm tạo được sự tin tưởng đối với các bên hữu quan chính;
- Có kinh nghiệm quản lý dự án hoặc cứu vãn dự án thành công trước đó;
- Có khả năng khơi gợi lại nhiệt huyết, tinh thần của nhóm dự án đang mất dần nhuệ khí;
- Chính trực trong việc xử lý và báo cáo các vấn đề nổi cộm của dự án.
(3) Đánh giá lại và kiện toàn nguồn nhân lực quản lý dự án
Bước này thực hiện đánh giá lại năng lực của các thành viên trong đơn vị quản lý dự án, tập trung vào vai trò, trách nhiệm và các kỹ năng cần thiết. Công việc này cần được thực hiện một cách khách quan, minh bạch. Cần lưu ý sử dụng các nhân sự đã có các đóng góp hiệu quả cho dự án ở các giai đoạn thực hiện trước đó.
Đối với công việc đánh giá này, có thể thuê bên thứ ba thực hiện để thể hiện tính khách quan. Ngoài ra, việc kiện toàn, sắp xếp lại và/ hoặc bổ sung các nhân sự có năng lực, kinh nghiệm cần được thực hiện đồng thời với các bước 5, 6, 7 nhằm có được nhóm dự án phù hợp với nhiệm vụ giải cứu dự án.
(4) Xây dựng môi trường dự án tin cậy và hợp tác
Dự án trục trặc có các đặc trưng như: Môi trường dự án hỗn loạn và không dự báo được; các mục tiêu tiến độ thay đổi thường xuyên; có nhiều vấn đề nổi cộm về kỹ thuật, thương mại; nhà thầu có những quyết định thay đổi đột ngột trong quá trình thực hiện; chất lượng cuộc sống của người làm dự án bị ảnh hưởng tiêu cực.
Đối với dự án trục trặc, phương pháp quản lý dự án phù hợp là phương pháp đặt trọng tâm vào con người, trên nền tảng môi trường làm việc tin cậy để thúc đẩy sự sáng tạo và hợp tác giữa các thành viên nhằm tìm ra các giải pháp khả thi và hiệu quả cho dự án. Vì vậy, cần xây dựng và hình thành một môi trường dự án hiệu lực và hiệu quả:
- là nơi mà những người làm dự án gắn kết qua nhận thức chung và chia sẻ các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, các niềm tin, các giá trị và các mục tiêu của dự án, của doanh nghiệp;
- là nơi mà những người làm dự án cảm nhận được sự tôn trọng, tin cậy lẫn nhau và có sự tương tác, hỗ trợ cao;
- và là nơi mà người lãnh đạo thể hiện sự gương mẫu, dẫn đầu.
(5) Đánh giá hiện trạng dự án và đưa ra các khuyến cáo
Trọng tâm của bước này là để đánh giá tình trạng “thực” hiện tại của dự án và là cơ sở để lập lại các kế hoạch về tiến độ, phạm vi, nguồn lực, chi phí và điều chỉnh dự án đầu tư.
a. Lập phạm vi công việc và dự toán công tác đánh giá hiện trạng dự án
Công tác này bao gồm những nội dung công việc sau:
- Liên hệ với các đơn vị tư vấn để tìm hiểu năng lực, kinh nghiệm và khả năng tham gia của họ;
- Xây dựng mục đích, nhiệm vụ đánh giá hiện trạng dự án;
- Tìm hiểu lịch sử dự án, tình trạng bị ảnh hưởng; phát hiện các vấn đề bị che dấu và các vấn đề liên quan đến các nguyên nhân gây trục trặc dự án;
- Lên danh mục các tài liệu dự án phục vụ cho công tác đánh giá;
- Lên danh sách các đơn vị, những người liên quan cần trao đổi, phối hợp hoặc phỏng vấn;
- Dự kiến phương pháp thực hiện đánh giá và kế hoạch thực hiện;
- Xây dựng dự toán công tác đánh giá;
- Trình duyệt đề cương, dự toán thực hiện công tác đánh giá hiện trạng dự án.
b. Xây dựng kế hoạch chi tiết cho công tác đánh giá
Lựa chọn đơn vị tư vấn thực hiện đánh giá hiện trạng dự án. Mục đích của công tác đánh giá là để xem xét, đánh giá “độ lệch” giữa thực tế và kế hoạch về các phương diện sau: Các mục tiêu của dự án; phạm vi dự án; tiến độ dự án và các mốc hoàn thành chính; tài chính dự án; các nguồn lực; truyền thông; chất lượng; rủi ro. Sau khi được chọn, đơn vị tư vấn lên kế hoạch chi tiết thực hiện.
c. Thực hiện công tác đánh giá hiện trạng dự án
Các mục tiêu chính của bước đánh giá này là để xác định tình trạng hiện hữu của dự án; nhận diện các nguy cơ, các vấn đề vướng mắc cũng như các cơ hội.
Các công việc chính bao gồm:
- Đánh giá kết quả thực hiện dự án thực tế (đến thời điểm đánh giá);
- Nhận diện các thiếu sót, khiếm khuyết;
- Tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ gây trục trặc dự án;
- Xác định lại phạm vi dự án: phạm vi đã thực hiện, phạm vi còn lại, phạm vi công việc nào không thực sự cần thiết có thể khuyến cáo loại bỏ để tiết giảm chi phí dự án;
- Rà soát lại các yêu cầu ban đầu của dự án. Nếu có các yêu cầu không thực sự cần thiết và việc loại bỏ có thể đem lại lợi ích về mặt tiến độ, chi phí nhưng không ảnh hưởng chất lượng, thì có thể đưa vào các khuyến cáo loại bỏ để tiết giảm chi phí dự án;
- Nếu dự án có sự tham gia của các nhà cung cấp vật tư thiết bị thì có thể xem xét các tài liệu liên quan và làm việc với các nhà cung cấp này để làm rõ các nội dung như: đánh giá các nội dung thỏa thuận hợp đồng; xác định/ nhận diện các vấn đề vướng mắc, tồn tại của các nhà cung cấp; tiến hành các cuộc họp, đàm phán với các nhà cung cấp; xác định tiến độ và chi phí mới đối với các nhà cung cấp đó;
(6) Điều chỉnh dự án đầu tư, thiết lập lại kế hoạch dự án với các mục tiêu về phạm vi, tiến độ, chi phí mới
Sau khi báo cáo đánh giá hiện trạng dự án cùng các khuyến cáo, các kế hoạch hành động được chấp thuận, đơn vị tư vấn thực hiện điều chỉnh dự án đầu tư, thiết lập lại các mục tiêu về phạm vi, tiến độ, chi phí dự án. Ban quản trị dự án tổ chức thẩm định dưới sự chủ trì của lãnh đạo cấp cao và trình cấp quản trị doanh nghiệp phê duyệt, để làm cơ sở cứu vãn dự án.
(7) Xây dựng và phê duyệt kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án
Dựa trên báo cáo đánh giá hiện trạng dự án và dự án đầu tư điều chỉnh được phê duyệt, ban quản trị dự án chủ trì (đơn vị quản lý dự án và tư vấn (nếu có) phối hợp) xây dựng kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án.
Kế hoạch và giải pháp giải cứu dự án nêu rõ các mục đích, mục tiêu; tiến độ, các mốc hoàn thành và đường găng; phạm vi; chi phí; rủi ro; và các tiêu chí xác định dự án cứu vãn thành công. Kế hoạch và giải pháp giải cứu dự án còn phải nêu rõ các nguồn lực cần thiết để cứu vãn dự án.
Ngoài ra, cần xây dựng để đưa vào áp dụng quy trình cứu vãn dự án nhằm phòng ngừa các vấn đề “lệch chuẩn” hoặc nghiêm trọng tiếp tục xảy ra trong quá trình cứu vãn dự án. Quy trình này là một phần của kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án.
Kế hoạch và giải pháp giải cứu dự án cần được cấp quản trị doanh nghiệp phê duyệt.
(8) Cam kết và sự can dự chủ động của lãnh đạo cấp cao
Cứu vãn dự án trục trặc đòi hỏi các quyết định, các ý kiến chỉ đạo (về các vấn đề phát sinh, vướng mắc, về huy động nguồn lực) được đưa ra kịp thời trong suốt quá trình thực hiện cứu vãn dự án, vì vậy, cần thiết phải có sự can dự chủ động của lãnh đạo cấp cao.
(9) Chỉ đạo và kiểm soát của ban quản trị dự án trong quá trình cứu vãn dự án
Ban quản trị dự án cần phải đảm nhận vai trò chỉ đạo đối với xây dựng và thực hiện kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án. Ban quản trị dự án cần thực hiện đầy đủ các quyền hạn, trách nhiệm như đề cập tại mục 3.(1).
Cần phải thiết lập mức độ ưu tiên và mức kiểm soát cao đối với kết quả thực hiện cứu vãn dự án về các mặt phạm vi, tiến độ, chi phí, rủi ro và các thay đổi; duy trì và kiểm soát truyền thông với các bên hữu quan chính.
(10) Thực hiện kế hoạch và giải pháp cứu vãn dự án
Trong giai đoạn thực hiện cứu vãn dự án, giám đốc dự án và nhóm dự án cần:
- Kiểm soát các mục tiêu cứu vãn dự án. Chia kế hoạch cứu vãn dự án thành các giai đoạn nhỏ với các mục tiêu ngắn hạn để thuận tiện trong quản lý và kiểm soát thực hiện;
- Kiểm soát chặt chẽ các thay đổi phạm vi trong quá trình cứu vãn dự án;
- Định kỳ kiểm tra tiến trình thực hiện (hàng tuần/nửa tháng) nhờ sử dụng các công cụ đánh giá tiến trình, chẳng hạn như kỹ thuật quản lý giá trị làm được (Earned Value Management);
- Duy trì truyền thông hiệu quả, minh bạch và kịp thời đến các bên hữu quan;
- Duy trì môi trường làm việc tin cậy với tinh thần làm việc hợp tác cao.
4. Kết luận
Cứu vãn dự án trục trặc chính là để “cứu” khoản đầu tư mà doanh nghiệp dành cho dự án đó và với mục tiêu sau khi hoàn thành cứu vãn, dự án vẫn sẽ còn đem lại hiệu quả kinh doanh nhất định cho doanh nghiệp. Cứu vãn dự án thành công còn là để lấy lại vị thế, uy tín của doanh nghiệp và để những người làm dự án chân chính tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp.
Để cứu vãn dự án đòi hỏi phải có giải pháp có tính hệ thống và đồng bộ từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp xuống đến ban quản trị dự án, rồi đến đơn vị quản lý dự án, với các vai trò và trách nhiệm giải trình được phân định rõ ràng. Điều quan trọng nữa là bố trí được nguồn nhân lực phù hợp, đặc biệt là các vị trí nhân sự chủ chốt.
Nhằm đánh giá khách quan tình trạng dự án trục trặc và tìm kiếm giải pháp cứu vãn, doanh nghiệp cần thuê một đơn vị tư vấn có năng lực, kinh nghiệm tham gia thực hiện. Trong quá trình thực hiện cứu vãn dự án, đơn vị quản lý dự án, ban quản trị dự án của doanh nghiệp cần truyền thông minh bạch, kịp thời với các bên hữu quan và có các biện pháp quản lý, kiểm soát chặt chẽ để tránh việc dự án có thể rơi lại vào tình trạng khủng hoảng.
Tài liệu tham khảo:
- Doug DeCarlo. eXtreme project management: Using leadership, principles, and tools to deliver values in the face of volatility. Jossey-Bass. 2004.
- Managing successful projects with PRINCE2TM. 2009.
- Project Management Institute. Agile Practice Guide. 2017.
- Project Management Solutions Inc. Research Report. Strategies for project recovery. 2011.
- ESI International. White Paper. The rapid assessment and recovery of troubled projects. 2007.